洪铭------资深企业管理专家：创造价值，创造生活，创造未来！ 企业高度：战略规划远景；企业宽度：组织设计科学；企业长度：人力资源管理！ 企业未来：战略、组织、文化！ 企业过去：目标、运营、制度！ 企业现在：战略、组织、人力资源！ －－－ 让中国式企业在“战略、组织、人力资源”三驾马车上进入稳健管理时代！
杰克·韦尔奇是世界上最有价值的公司GE公司的掌门人，被誉为世界头号经理人。他最近在一次采访中谈到公司的考核制度。
“在我们公司，每个人都要接受评估。我们弄了一个九个方块的表，把员工都放进这些方块里面去。但我觉得最棘手的事情是像1981年我刚接手公司时碰到的情况。当时的评估制度对每个人都说你们干得不错。这是管理层的错误。他们宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个人感觉都不错。而最的事情就是，那些50多岁的员工，他们有几个孩子在上大学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错……这就是最的事情。
我们公司的员工有的是属于最好的10％，有的是次好的15％，或者是中不溜的50％。现在最大最新的挑战就是要那些中不溜的50％，让他们知道他们对公司来说很重要，因为他们是公司所需要的人。但是另一方面，你得给最出色的10％管理人员做所有的事情，爱护他们，给他们报酬，给予励，培养他们。而最差的10％什么都拿不到。就是这么回事。我们公司每个经理都得平气地与下属坐在一起，告诉他们，他们在公司所属的。而我们面临的最大的问题，不是最差的那10％，而是处于第二等的15％，我们可能要把我们的制度稍微变一变。这些第二等的15％可能以为自己是最项尖的10％，两者差别很小，而这也可能是因为我们分得太细了。总而言之，这样做并不，最的是对员工撒谎，不说实话。你得给他们一个机会，拿着GE公司的简历，去别的地方去试试，让他们有机会成为最出色的10％。而我认为管理人员最大的弱点就在于误认为这是对他人。这其实是公平的。最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的。”
临近年终，各公司的年度评估工作又将展开。年终评估是公司对员工一年业绩的考核和表现的评价。评估结果直接与员工的年终励和明年职位提升、工资增长有关。可以说，年终评估作得好不好既会影响员工的工作也会影响企业的发展。为此，记者分别采访了通用电气（中国）公司（简称GE）、飞利浦公司和安易电脑会计公司（简称安易）这几家典型企业的有关负责人，看一看他们是怎么作年终评估的。
公司经理层由最高管理层来评估，它是由公司总经理、副总经理和产品部、财务部、人力资源部、生产管理部这几个核心部的经理进行评估。这几个核心部的经理则由总经理来评估。
飞利浦的员工年初都有工作评定书，包括工作范围、年度工作目标等。这些目标会根据实际情况进行调整。标准确定下来后还要考虑三个方面的问题，即工作结果、工作方法衡量和顾客满意度。
工作方法衡量是看工作结果是不是预计内可控的而非偶然性获得的，这体现飞利浦既看重结果又注重过程的考核方法。有些工作由于在实施过程中受到偶然性影响而导致结果变化，飞利浦在考核时会考虑这个因素的。
评估过程是先由员工自评，主管评价，再由部门经理和人力资源部沟通，求同存异得出对员工的评价。最后的评估决定由经理评估委员会作出。
飞利浦用这种看似复杂的办法是为了尽量避免评估中的主观性和片面性，最大限度消除人为因素的影响。公司提倡经理是公司的经理，主管是公司的主管。任何人不要站在自己的小圈子考虑问题。
经理评估委员会是由各个部门的经理组成，大家掌握比较全面的情况，各个委员会从不同方面提供意见，这样对主管这层员工的评估就会比较全面。如果一个经理对下属评估的不，就会和委员会的评估结果有差异，这从一个方面会体现该经理的管理水平。
年终评估结果直接跟员工明年的加薪和年终金挂钩，飞利浦年终金按评估结果的五个等级发放，每年跟公司经营状态有关。一般第一等员工的年终是两个月的工资总额，第二等为1.5个月的工资总额第三等为1个月的工资总额第四等为1个月工资总额的30％。当然如果当年公司经营状态突出，最高等的年终可以突破两个月的工资总额。
在GE公司采访，人力总监刘蓉反复强调GE的价值观在公司的重要作用，GE要求所有的员工不光工作要突出，而且其所作所为应该符合GE的价值观。
评估的具体方式有两种，一种是一张九个格的图表，横坐标是工作业绩，由高到低分为，纵坐标是价值观的相关内容也分，这样每一个员工的考核结果就会区别出来。另一种是年终目标完成考核表，主要是根据年初的目标进行考核。这两种考核结合就可以得出对员工的评估结果。
第一种考核方式中，有一项是针对价值观的考核。价值观属于软件考核，而软性考核往往难以量化，难以把握，这是管理中的一个普遍问题。GE为作好价值观的考核把主要工作放在事前，公司希望每个GE人把价值观融入到血液中，落实到行动中。凡是加入GE的员工，一进来就会被告知价值观的内容，在各种各样的培训中，GE的价值观还被不断强调。公司在培训时也会专门价值观的一些内容，比如“追求完美，痛恨官僚作风”这一条，培训人员会介绍在工作中什么叫追求完美。
这种考核中，会碰到有的员工价值观评估较高，而工作业绩一般，对于这种情况，GE （中国）公司人力资源总监刘蓉表示，公司会考虑该员工是不是适应这种工作，如果不适应就会换岗位。刘蓉女士也认为，如果员工的价值观评估真正比较好，那么他的工作业绩也应该不错，这是相辅相成的。
第二种考核是体现在全年工作中。每年年初GE的每一部门都会制定一个可行的、具体的、可衡量的目标。这个目标部门要向下属公布，他们会据此来制定自己的目标，个人的目标会更量化一些。部门经理还要和员工对员工的目标进行双向沟通，进行一些修订，最后明确目标。
在一年的过程中，部门经理会定期根据实际情况和员工一道调整目标，并且还会引导员工如何更好地实现目标。
年终考核时，公司每一个员工都会根据年初的目标自评，具体是填一个四张纸的表，这个表前三页由员工自己填，第一页是个人工作记录，第二页是个人简历，第三页要对照年初的目标填写任务的完成情况，并且还要写上自己在哪些项目较强，哪些方面需要提高，今后如何发展等内容。最后一张纸是由主管经理填，几乎跟第三纸一样，经理会根据一年的管理，给出考核结果。
GE要求经理在指明员工的优缺点时，要有力，要让员工心服口服。由于是评价和经理评价结合在一起，一些问题会在沟通中达到共识，如果遇到评估不的情况，还有一层控制。这么做就是最大限度地避免人为的因素， GE有明确的价值观，每个GE 人都十分清楚，要是按照价值观的标准衡量，基本上可以消除评估中的消极现象。
所有的公司都有考核，但有些公司考核出结果后就被束之高阁，刘蓉认为这样做就失去了考核的意义。GE的考核结果是跟励制度、提升制度直接挂钩的。GE年度考核是分ABCDE 五个等级，像员工的年终就会根据考核的结果发放。
安易公司的评估工作重点在平时，每个月都有考核，年终时会根据每个月的考核结果给每个员工作评估。安易的评估是逐级负责制，每个员工由部门的经理评估，经理由总经理室评估。
安易的月考核主要是填写一张工作评分表。工作评分表由工作完成情况（权值60％）、遵守纪律情况（权值1 0％）、工作能力情况（权值10％）、责任意识情况（权值10％）和其他情况（权值10％）五个方面组成。
1、工作完成情况，包括：超额完成（100－120分）、完成工作（80－100分）、基本完成（60 －80 分）、没有完成（60分以下）。
2、遵守纪律情况，包括：优秀（80－100分）、良好（70－80分）、中等（50－70分）、差（0分）。
3、工作能力情况，包括：能力提高（100－120分）、能力持平（80－100分）、能力下降（60 －80 分）。
4、责任意识情况，包括：优秀（80－100分）、良好（70－80分）、中等（50－70分）、差（0分）。
5、其他情况，主要是有关工作量表的填写、沟通能力、协作能力等情况，它包括优秀（90 －100分）、良好（ 80－90分）、中等（70－80分）、差（0分）这五等。
以上的每一小项，在工作评分表中都有明确地描述。部门经理会根据员工的表现和表中的标准对照，来给员工打一个分数，公司会根据这个分数来确定每个员工的月金。
年终是把每月金加起来再乘上一个百分比，这个百分比会根据公司一年的经营业绩确定。经营业绩好时安易员工的最高年终能拿到月工资总额的5到6倍，其它按等级发放年终。
我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以考核的客观性和性。那么，先进企业又是如何进行考核的呢？
工作是多方面的，工作业绩也是度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。
据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。
因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
主管人员必须检查每一个考核小组的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
有些考核人员出于帮助或某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队可能会起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
从Intel，Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并员工受到公平的对待。
常与同行谈起一个话题：我们国家二十年了，作为企业管理者，从企业的实际出发，应该总结和检讨些什么呢？我们似乎都有一个共识，就是中国打开国门，国内的企业在合资中成长了，而且越是较早的行业，其发展就越快。国内企业在这个过程中成功地引进了的资金、技术和设备。但值得检讨的是，我们并没有成功地引进国外企业先进的管理模式和管理经验。在外资企业和合资企业通常被采用并行之有效的管理工具，在国企和民营企业似乎就是不灵。如外企普遍使用的绩效考核系统，在我们的操作中要么实施不下去，要么就流于形式或走过堂，管理的效果经常是因加得减。原因何在？常有人说是中国有着五千年的文化积淀，对带着文化特色的管理有着本能的作用。这么说还是太笼统、太宏观。也有人说因为国内企业的土壤不好，尚未形成能让洋文化开花结果的土质。我想找原因很重要，而更重要和能解决实际问题的是应该检讨我们的内部管理流程，从企业实际管理需要出发，不断改善，才能收到“洋为中用”的效果。
一次，在一家大型国有企业座谈，公司总经理拿了一个给我看。公司成立人力资源项目组（公司拟成立人力资源部，但尚在筹建中），项目组集中了公司主要领导和职能部门经理，经过近两个月的精心策划和加班加点搞出来的公司员工绩效考核方案，想让我给一些。公司的想法是每月对员工进行一次考核，工资金与绩效挂钩。以此激发员工，改善工作业绩。我仔细看过后说，你们的考核方案太完美了，但可能无法操作和实施。作为月考的表格，每人要填写3张至7张表格不等，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作这项工作。更有意思的是，考核表中一律将“德、能、勤、绩”列为考核要素。
我向总经理提了两个问题：一个是作为月考核，在同一岗位的员工，一个月内他（她）的“德”和“能”会有多大的变化或不同？因为考核流程中，无关因子越多，考核的信度就会越低。另一个问题是在进行考核之前，公司有没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述和任职资格描述，每个部门是否有明确且相对量化的工作目标？因为绩效考核流程是由相辅相成的三个环节组成：工作分析、绩效考核、薪酬管理（即企业流行说法的3P模式），三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。
一般地说，企业的绩效考核要服务于三个不同的目标：选拔与招聘、晋升与配置、调薪与惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的要素构成和考核流程。如对第一种考核，能力因子占50%、经验因子占50%（为过往绩效的反应）比较科学；对第二种考核，德、能各占30%，勤、绩各占20%就较行之有效了；而第三种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以勤占30%，绩占70%为合适。
我和一位国内资深的人力资源专家在一家企业考查期间，了解到该企业正在实施员工的月考核，考核量表也较为科学。工作目标是以岗位任务书的形式，每周由部门经理下达到每个岗位。从考核效果来看还比较符合公司的意图，员工积极性也很高。尤其是开发和营销部门，近两个月的业绩有明显改善。但经我们与员工个别谈话和调查后发现了一个问题，员工对考核结果的心情是七上八下的，原因是考核结果主管并未及时与他们见面，也没有谈话和确认的程序。我们在与总经理交流时，委婉地告诉他及时沟通是考核必不可少的流程之一，否则必定会导致工作环节及员工沟通上矛盾和的积压，对员工长期绩效和改善工作流程不利。因为考核不是对付谁的手段，“秋后算帐”对企业、部门和员工都无益。
类似的事情还在许多企业经常发生，人们似乎更多地关心的是考核的结果，而对改善流程没有投入应有的热情。而恰恰相反的是，考核流程的好坏是决定结果的关键所在。绩效考核是一门专业性很强的管理技术，其牵涉的因素很多，如我们事先必须考量企业的成长状况，看一看我们的组织制度是否健全，组织运行是否比较平稳了，企业效益是否获得了良性发展。在此基础上，我们要非常审慎地、针对性地采取符合企业实际的指标体系和操作流程，而不可能是千篇一律照搬国外或其他企业的模式。在此提出这样一个题目，旨在抛砖引玉，希望有更多的人力资源管理方面的同行来关注它、完善它。
考核评价工作已经在不少企业中展开，但如何让绩效考核成为企业发展的现代化管理工具，如何让绩效考核成为公司前进的强大动力、员工潜能的巨大推力成为一个全新的课题。
企业体的整体营运绩效，固与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核（Performance Appraisal）理应成为现代企业的一种高效管理工具。
在一些企业内部，绩效考核在某些方面已取得了一些初步，然而仍然存在许多突出问题有待我们更进一步从认识上提高，如：怎样正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核操作上到位；对科研开发、工程技术人员以及市场营销人员如何进行科学考核；怎样实现考核标准的科学性、有效性以及针对性；怎样防止考核流于形式或成效不彰等等。以上这些问题突出反映了建立绩效考核体系是十分必要的，同时又是不能一蹴而就的。但如果我们不能有突破性的科学完善方法，绩效考核的就会失去应有的意义。怎样让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。
1． 让绩效考核思想深入员工（这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争也形成不了。为了一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调卷、等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司开发设计系统和市场系统为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨(Bill Gates)为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对经理人员和研发人员可以给与股票期权，成为他们的“金手铐”。让考核评价真正成为企业组织内部价值分配的客观、合理依据。
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
通常的情况是，上级对其下属的表现给予不实的评价。把表现不佳的雇员说成表现尚可，把表现尚可的说成表现令人满意，把表现令人满意的说成高于标准，把表现高于标准的说成数一数二的。
对业绩的不实的赞扬会给雇员一种虚假的安全感，同时也了他们改进的机会。而且，说来也不奇怪，这常常还促使被辞退的雇员提出上诉。如果雇员曾得到过正面的评价，那……。要小心喽！
把下属的业绩都说成是令人满意的上级，是没有尽到他们的责任。其实 还更糟，他们是在把他们的公司置于之中。
不应抽象评估雇员，而应比较他们。换句话说，老板应该使用比较的定级法来评估。比如说，一个老板用8个标准给9个雇员按1至5分进行评估，5分是最高分。那么，8个雇员中只有头两名可以拿到5分，下两名可以拿到4分，依次类推。
如果老板不得不按这种方法进行内部比较评估，那么评估就会被调低来反映实际情况。切合实际的评估不仅可以避免未来的法律问题，还等于给雇员提出，而当是建设性地提出时会改进雇员的业绩和生产。
在大多数公司，每次评估常是从头做起，而不是把当时的评估和过去的业绩评估联系起来。这种方法的最大问题是，在第二次评估时老板常常忘记提到前次已注意到而现在依然存在的缺点。这样做很容易被雇员理解为是个信号，告诉他已改正了前次的缺陷，而事实并非如此。
每次评估都先复查一下前次或前几次的业绩评估，可以防止此类问题。这样做还可以帮助减少一个相关的问题，即评估的成绩逐次下降。下降得越明显，越可能是因为雇员在向评估挑战。
明显的下降的例子，如一个雇员在仅仅一年之后就由高于平均水平降到低于平均水平。自然，有这种情况在一年之内业绩就剧烈下降。但在这种情况下，应在年终评估之前就给以临时。临时应具体说明，如果没有明显的并且是持久的改进，下一次的评估肯定会大为降低。
这种临时起两个作用。第一，它给雇员一个改进的机会。第二，如果雇员不改，这个额外的一方面会减少雇员起诉的可能性，另一方面，即或雇员起诉，也会增加雇主胜诉的机会。
大多数老板不容易找到时间按时进行一年一次的业绩评估。如果再他们还要进行年中评估，除非把这个变成一种要求，他们大概会犹豫不做。要年中评估成为现实，雇主就应提出正式要求并监督其执行。
在调查起诉受歧视的案件时，首先问的一个问题就是，还有没有其他雇员也有同样的业绩缺陷却没有得到同样的评估。所有老板在给雇员作出负面的评估时，也应该用同样的问题问问自己。但事实上，很少人这么做。而且即或某个督察员问了这样的问题，他充其量也只会自己对待直接下属的评估是做到一视同仁了。
当个别人对评估提出质疑时，调查人员和律师通常不光是要查看有关督察员对他们作的评估，而且还要查看由其他督察员对有类似处境的雇员作出的评估。就像对不良行为所做的处罚一样，一个业绩评估单独看起来满，但和其他评估一比，又可能显着不了。这时，如果那个雇员提出，譬如说另一个同样工作的异性却受到较好的待遇，上述的不就可能导致法律责任了。
管理者应接受训练，他们作出的评估要前后一致并一视同仁。此外，还要建立一定的机制全公司的业绩评估，或至少是一个特定部门的业绩评估是一致的。
大多数业绩评估既包括定量评级又包括定性评语。虽说我们不能对可能发生的一切问题都填写评语，可是下面举出一些我们没有做到的但比较常见的同法律或人事都有关的缺陷：
1、没有评语。因为打个勾比填写评语要省事得多，所以有意义的评语很少见。可是要在法庭上为一份业绩评估作时，这评语就是关键了。如果管理者交上的评估不附评语，就应该把他们做的评估退回去。如果他们还不改正，就应该把这个缺点反映在他们自己的业绩评估上。
2、评语和评分不一致。有时较高，但更常见是较低。评语上的不一致至少也会给雇主带来一个信誉问题。如果说两个文件不一致就够糟的了，一个文件内部自相矛盾就更糟了。所以，在评估定稿之前，应由一个指定的管理疏漏委员会进行审查，既查外部不一致又查内部不一致。在发现内部不一致时，不管是评语还是评分较低，多半是其中较低的那一个更可靠。因此，调和的结果通常是把评估降低。
3、间接的评语。督察员不说雇员的业绩不够标准，而只说“有进步”。虽然这个评估也间接地提出雇员的业绩不太令人满意，但它强调的是进步而不是问题本身。因此这个评估没有说出它该说的，而且万一雇员提出上诉时，这就可用来作为不利于雇主的。
4、为对方提供借口的评语。“虽然这也许在更大的程度上是我们的错而不是他的错，但周先生没能满足某些对他的要求。”如果说这问题真是组织的而不是雇员的，那么这段就不应该放到雇员的评估中去。提供借口，就好像给雇员的律师提供一颗手榴弹，可用来我们组织。
提供借口和间接只是管理者不经心但却很地为对方提供武器的方式中的两个。同样具有力的是，评语让人感觉雇主重视的是雇员本身无法改变的特征如年龄、性别，或残疾等等，而不是雇员的工作缺陷。
5、评语不是太宽泛就是太具体。如果对工作的评语过于宽泛，则雇主就找不到事实细节来支持这个结论。相反的，如果评语过于具体，就会给人印象，雇主是在小题大做人，只不过是想把对方赶出去。
就像业绩评估的许多其他问题一样，如果要让管理者做到在宽泛和具体之间取得正确的平衡，就需要接受训练。在这方面，有一些参与式的可给督察员很大的帮助。
6、把管理工作纳入正轨。所有管理者都应接受训练，知道该如何进行业绩评估。虽然每个雇主都希望训练能结合企业的具体需要，可是下面列举的几个要点是任何评估训练计划中都应包括进去的。
7、重点是雇员的行为，而不是雇员本人。说一个人是个差劲的操作者和说一个人是个差劲的雇员，这其中有极大的差别。面越宽，雇员也就越感到不得不进行反击。如果管理者把重点放在问题上而不是放在人身上，那么这个雇员就有可能把自己和问题分离开来并采取改正措施。虽然问题是雇员的问题，是归他负责的，但他本身并不就是这个问题。
8、重点是雇员的行动，而不是他的意图。老板无法证明雇员有没有尝试；他们能证明的，只是雇员没有成功。一个下属心里面是如何，是个的处所，不是管理者该窥视的地方。
管理者要避免总认为工作问题就是出于态度不端正的想法，这有两点理由。首先，因为过不了多少时候，意图是什么也就不相干了。其次，过分重视意图就会让注意力脱离了真正的问题?即工作上的缺陷。
9、重点是缺陷，而不是缺陷的原因。如果管理者总在设想或者是真的去调查，工作问题可能是什么造成的，这就是在给自己找法律上的麻烦，这麻烦可能表现在被诉歧视残疾，或隐私，或其他违法行为。
虽然法律可能要求雇主为某些残疾提供照顾，但这类义务只有当雇主知道残疾病情之后才出现。而法律主要是责成雇员向雇主提出需要照顾，而并不要求雇主主动询问雇员是否需要照顾。如果老板把重点放在缺陷而不是缺陷的原因上，就可以责任始终在雇员那里。
10、重点是公司的期望，而不是法律条文。一段孤立的外行的评语，几乎永远是不适宜的。雇主需要在人事方针原则上清除一切莫名其妙的法律条文，不仅仅在书面的业绩评估上应如此，而且还应该教育督察员这样去做。虽然法律问题不可避免地要影响有关人事的举动，但法律不应是凭空而来的。另一方面，法律也不应成为唯一的考虑，以至连业绩评估的主要目的都忘了？评估归根结蒂是为了提高业绩和生产力。
对于那些不对管理者进行培训的雇主来说，业绩评估好像是把双刃利剑。但如果能教育管理者，让他们遵循上述，则业绩评估可以成为非常有价值的工具，正是原来设计业绩评估时所预期的那样，而不仅仅是一年一度在雇员和老板之间上演的一出戏。世界上最龌龊的种族
网友评论 ()条 查看