IT能救AP吗？

　　面临着来自业内如沃尔玛等一批零售新贵、以及便利店等多类型零售商的激烈竞争，A&P公司除了借助IT对其传统供应链进行大刀阔斧的整顿外，还能有什么办法吗？

　　美国零售业内堪称“老爷”级的零售商A&P公司如今正斥资2亿5千万美金寻找合适的IT系统与管理人才以使自己萎靡已久的业绩重现辉煌。

　　上个世纪之交，A&P公司特制的的四轮马车总会行驶在纽约曼哈顿的街区，目的是想吸引市民到A&P的商店进行选购。数十年过去了，这些马车中的一辆被用来装饰公司位于州蒙特维尔总部的大厅，被作为一种夕日辉煌的。但这同时也时刻提醒着A&P公司，自己只是旧式的代表，现在已经远远落后于其他竞争对手。因为，A&P公司的那些主要竞争对手们都已经在IT系统及其他相关领域上获利多年。

　　对于生活在上世纪三、四十年代的美国人来讲，A&P可谓是一个家喻户晓的品牌，1912年，在其它食品杂货商仍在做顾客小帐时，A&P公司已开始实行现金购物了。它还是最先自行生产产品的食品杂货商之一。在鼎盛时期的1959年，其营业收入仅次于通用汽车公司。然而，一切已成过眼烟云。

　　在1980年代后期和1990年代初期，公司的业绩不断下滑。更糟糕的是，公司不但没有制定一些有积极意义的策略，一系列的收购反而使它的利润大打折扣。

　　1998年，一个年仅34岁的年轻人出任了A&P公司CEO.他就是克里斯蒂安豪伯，一个拥有TENGELMAN集团的家族继承人，而这家集团拥有A&P公司53%的股份。因此，由豪伯担任公司CEO可谓顺理成章。

　　当选之初，豪伯就关闭了旗下超过100家零售店，转而成立“超级商场”，他将这一举措乐观地称为“伟大再造”。然而，事情的发展并不如这位年轻的CEO所想，因为公司陈旧的供应链已经严重阻碍了这项伟大再造计划的实施，这让豪伯痛下决心对公司现有供应链进行全面革新。

　　这个有着142年历史的零售商，现在把自己的未来寄于一项为期4年，耗资达2亿5千万美金的供应链之上。这项预计将使A&P公司里近95%的现有设备被更换掉。然而，面临着来自业内如沃尔玛等一批零售新贵、打折俱乐部会员商店以及便利店等多类型零售商的激烈竞争，A&P公司除了对其传统供应链系统进行大刀阔斧的整顿外，很难再找到其他的办法了。

　　虽然许多华尔街投资者对A&P公司上马ERP等信息系持怀疑态度，但公司的副总裁兼CIO艾荷里明确表示：“这的确是一个赌注，但如果要想在业内立于不败之地，我们就必须勇敢地实施并面对这场战略变革。”

　　还在A&P全面上马IT系统之初，业内就已经开始紧密地关注着A&P公司的变革，“如果A&P成功了，那么它将再次引领一场业内供应链的变革，也会使各公司的高管层开始关注IT投资，并利用IT来使自己的企业走出微利的困境。”AMR的分析师吉拉德说。

　　为了打消投资者的怀疑，A&P公司开始和IBM、RETEK两家公司进行合作，三家公司达成风险共担的协议。很明显，虽然面临着极大的风险，但IBM和RETEK非常乐意参与进来，因为他们都想依靠A&P公司的成功进一步稳固自己在零售行业的地位。另一方面，A&P公司则希望此次合作能使自己从一个行业落后者变为市场领导者。

　　1999年春天，当A&P公司打电话给艾荷里，邀请他担任公司CIO的时候，他犹豫了。他知道现在的零售业已经进入微利润和高强度竞争时代，且通过研究发现，IT方面的投资与它庞大的规模是极不相称的。

　　公司的应用软件大多已有12至15年没有升级，仍是自定义码、商业通用语言和客户信息控制系统软件，而且85%是通过与两台IBM主机相联的终端登入。而与此相对照的是，一些食品杂货商已开始应用复杂的客户忠诚度分析程序了，艾荷里说：“A&P的系统太过于陈旧了。从财务到广告再到仓储，无不如此。它的数据流中存在巨大的缺口，而我们却根本没有任何数据仓库。”

　　A&P等零售商常因此而吃苦头，因为分销系统对于商场内所卖出的货物缺乏明确的信息反馈，这意味着办公室人员对店面正在销售什么心里没底。一旦商品进了商店他们就完全失去了对商品的控制。因此，像A&P公司这样的零售商常常会因此而遭受损失。

　　分析师说：“一旦某项产品进入到A&P的商场，商场员工就无法对这些产品进行时时。但是当时，沃尔玛已经在零售领域率先启动了有效的网络分销系统，这一举措大大加强了其供应链的效益。”

　　虽然有许多明显的困难，艾荷里最终还是接受了A&P的邀请。他感到自己可以和豪伯在技术革新上进行紧密协作，同时他也可以帮助A&P公司进行人员培训和一些大规模的项目管理。他相信“豪伯明白，如果不及时对公司实行IT变革，A&P就不可能实现成功转型。同时，在这场变革中，A&P也在力求重塑CIO的工作价值。这不仅仅是IT的问题，还是商业战略问题。”

　　2000年3月，当豪伯向公开被其称为伟大再造的信息化计划之时，华尔街的投资者顿时一片哗然。公司长期保持的每股30美金的股票立刻大幅度下滑，竟跌至52周以来的最低点。到了2000年12月，每股仅值6美金。那些早已失望于A&P公司步调的投资者开始纷纷抱怨如此巨大的IT投资已严重损害了股东的利益。“伟大再造计划的确需要，但它却为时已晚，”一位投资者如是说，“他们每走一步，就会倒退两步，A&P公司管理层的那帮人忽略对财务进行有效预算已经长打10年之久了！”

　　不过，投资者的怀疑并没有让豪伯感到太大的意外。“华尔街那群人未免过于短视，如果你告诉他们投资回报周期是18个月，他们就会认为那实在是太长了。他们根本不明白这期间公司所必须付出的艰辛和必须完成的工作。”

　　同时，对A&P计划的负面反应也成为激发该公司IT工人们的强大动力。负责项目管理的副总裁乌班尼亚克说：“我们要证明华尔街是错的。”

　　在他们的蓝图中，通过革新IT系统，四年内，可以降低成本，改善产品周转，从而为公司节省约3.25亿美元，让税前营业利润每年将增加1亿美元。而在公司总部，员工们也兴致高昂。到处可以看到醒目的“我们要涣然一新”等等。公司的IT执行官们也忙个不停，豪伯说，他们正在忙着证明华尔街是错误的。

　　自上班的第一天，艾荷里就面临着一个十分艰巨的任务，即寻找1至2个合适的IT供应商来帮助A&P公司建立一套可以成功运用于杂货业的ERP系统。

　　艾荷里深知，没有一家ERP供应商曾专门为杂货业提供过软件设备，而零售企业中的一些易腐烂物品则必须在整个供应链条中得到快速地转运。牛奶、水果和肉类等易腐品摆在货架上的保质时间各不相同，需要不同类型的仓储，这使得传统的零售供货渠道变得非常复杂。以牛奶为例，在采购、仓储和销售各环节中，保持低温至关重要。只要某一环节稍有闪失，产品就会等于丢失了。食品杂货的采购也极为复杂，因为商品要在整个地区，全国甚至要在国外采购。

　　在对供应商的选择上，A&P公司可谓是煞费苦心。A&P是在对比了一组供应商之后才选定RETEK软件公司。RETEK软件公司是零售软件行业的领导者，自从它为一些如ECKERD等大型零售商以及一些亚洲、欧洲等地的小型零售商开发系统以后，它就在零售业内为自己争取到了良好的口碑。

　　艾荷里明白，尽管RETEK公司并没有遇到什么麻烦，其在1999年的营业收入为6900万美金，且还在继续增长，可以说是发展迅猛，成绩卓著。但要将A&P这样的大公司的未来维系在一个比自己小很多的公司之上，这未免不是一种风险。

　　“抉择的过程是十分的，我那段时间一直在反复琢磨，自己线亿的公司的未来命运寄在一个小得多的公司身上吗？”艾荷里最终决定，“如果他们真的可以，我为什么不相信他们呢？”

　　不过，为了降低合作的风险，老成的艾荷里还是将IBM拉了进来，策划组建了由A&P公司、RETEK以及IBM三方构成的合作体系。三方约定，由IBM进行系统整合，Retek拥有软件原编码，如果Retek 把开发出来的软件卖给其他食杂公司，A&P将有权分得其中的版税。更重要的是，IBM持有Retek的股份，目前后者还有一个研发小组。虽然计划还刚刚起步，三方仍然合作愉快。“和A&P公司以及RETEK的合作是我们与客户进行协同工作的一个典范。”IBM公司专事零售软件开发的负责人如是说。

　　RETEK目前正致力于为A&P公司的采购，货物流程以及财务管理构建核心系统设备，这一系统的各部分设备又来自多家企业。包含有仓储数据和预测设备的RETEK系统将最终和来自OMI国际的仓储管理系统、来自Manugistics of Rockville公司的运输系统和来自达拉斯城Tomax公司及盐湖城的软科技公司的商场储存系统进行集成。而甲骨文公司将参与开发财务和人力资源系统建设。2001年初，运输设备已经基本就绪，并且在得以运行，其他的项目也已在2001年年初得以完成。

　　和其他的一些企业变革一样，“零售商还不不是很明白如何在信息技术领域做一个精明的投资者。”AMR的吉拉德如是说。

　　A&P公司在上马ERP系统之时出错的几率也会比一般的公司更大。在实施这项巨大工程的时候，A&P公司所面临的一些重大风险包括盲目扩大、预算超支和对供应商失去控制。

　　一位分析师说，“当你将这项浩大的工程进行到一半的时候，特别是当你和的人进行协作的时候，对于这项工程的进展你就会感到十分的迫切。”这位分析师同时强调，“象A&P这样必须对诸多内部领域进行革新的公司极有可能超过预算”。更为严重的是，他强调，“找到一个适合于在ERP项目上进行工作的IT职员，在当今的人才市场上是一种挑战。许多优秀的ERP实施者都已转到了电子商务领域。”

　　艾荷里和他的团队当然充分认识到了这一系列的风险。针对这些风险，他们制定了一套风险控制计划，这一计划包括他们与IBM和Retek公司的高管层团队领导和业务代表进行每周一次的磋商会议。他们这一举措将有助于公司控制好项目的进度以及支费预算。

　　“A&P所采取的这一方案的确有别于我们以前所经历的失败方案”IBM的 Hafker说。“各方高管层参与到每周一次的研讨会中，这对该项项目的成功实施的确有着十分积极的意义。另外，A&P还有八名员工在蒙特维尔的项目办公室内紧张地工作着，以此来对项目的进度、数字报告和预算进行时时。”

　　艾荷里同时也强调，在两亿五千万美圆的投资预算中，只有35%的经费被用于技术，其他的65%将被用于人员培训、交流、管理以及项目考量上。实际上，实施这项工程的主要团队被分成了三个组：第一组负责商业流程，第二组负责管理变革，第三组负责IT革新。在管理变革一组内，其中各自的小组又关注于交流、培训和实施测量。许多员工的培训课程都在网络上得以完成。

　　在寻找适合IT人才的过程中，艾荷里遇到不少困难，但他仍三年半后，目前拥有一百五十位员工的IT部门的员工数量将扩大一倍。公司正在计划在纽约、地区实施大规模的宣传活动，以此来吸引人才。同时公司也不断的将一些非核心的项目外包出去。

　　“如果一切能够按照计划进行，”艾荷里说，“A&P公司就很有希望按时且按预算顺利完成整体中的技术部分。但是那时公司又必须培训出上千名员工，以让他们能够在新系统中进行工作。三年半之后，一个基于网络的供应链系统将改善供货商和客户之间的关系，顾客购买信息将由数据仓库进行分析，从而提高服务质量，并使商品适销对、保持新鲜。”

　　目前A&P公司已经加入了世界零售交流网。该网是一家B2B电子商务网站，该网的注册客户包括CVS， Kmart and TargetDENG等大型零售商。零售商们可以通过这个平台和他们的供货商进行交易。同时，客户也可以通过结帐系统进行选购。目前，A&P公司已经在其旗下九十家商场安装了结帐系统。另外，网上订购使得顾客能够在工作的时候或者是在家中完成商品选购。

　　在美国特快列车上所打出广告中，你可以看到这样一条广告：豪伯站在一家位于一个新的A&P超级商场内的咖啡吧旁边。画面上的他正在研磨咖啡，画面上方有一幅，“要想保持领先，你就得尝试将传统价值与现代进行融合。”当然，A&P现在还不是行业的顶尖。分析师们也认为A&P公司要想投资者，让他们相信A&P公司为信息化变革所付出的努力与成本是值得的还需要一段时间。

　　“其他许多同行在过去几十年中所做过的或者正在做的事，似乎都与A&P公司无缘，公司似乎根本没有去关注时下极为流行的客户服务，”一位来自于纽约的分析师如此说到。“要想保持一个的实体地位，他们就需要在诸如‘伟大再造’这样的战略上投入资金，但是在这个竞争的下，要想等到收获的那一天，A&P的确还必须守住性子等上一段时间。”

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