《决定》指出：天津市粮油集团有限公司按照天津市委、市“抓好放心馒头供应体系建设，让利达馒头惠及更多的天津百姓”的要求，秉承“关生，绿色安全，诚信经营，质量第一”的经营旨，全力实施放心馒头工程，建成了全国最大的现代化的馒头生产线，生产规模达到每天200万个，发展了600多家放心馒头销售店（点）。经过艰苦努力，取得了显著成绩，从根本上改变了馒头市场长期以来由小作坊、小摊贩占据主导地位的状况，让广大市民吃上了采用先进工艺设备生产的优质安全的“放心馒头”，受到了广大市民的欢迎和好评。“利达”放心馒头以其绿色、安全、优质的品质赢得了广大消费者的喜爱，成为天津百姓餐桌上不可或缺的主食品。目前，天津粮油集团正在全力实施“利达主食大厨房”三期建设项目，争取在近期达到日产放心馒头300万个的目标，真正把小馒头做成惠民生的大产业。
回顾天津市粮油集团五年发展的历程，从2007年集团班子调整后，资产和职工队伍虽然没有发生变化，但集团经营管理却发生了巨变，取得令人瞩目的成就，其根本原因在哪里？正如今年6月26日，黄兴国市长在《粮油集团情况专报》上做出的重要批示那样：“粮油集团从濒临崩溃到扭亏为盈到生机勃勃，靠的是领导班子坚强、职工队伍齐心协力；靠的是打造‘品牌优、效益好的企业集团’的坚定目标；靠的是深化，走集约化经营发展道。”天津粮油集团五年发展带给我们的有很多，其中最重要的一条就是：实行“五统一”管控运行机制，这是天津市粮油集团发展成功的根本举措。
2007年3月29日，天津粮油集团新领导班子上任后，当时面对的是体制陈旧、管理混乱的局面，截至2006年底，累计历史资产损失和亏损达到11.74亿元。
面对这种局面，高斌坦言，“别无选择，只有彻底变革”。对此，天津粮油集团领导班子主要采取了以下措施：
天津粮油集团创新实施的“五统一管控”运行机制，主要包括：主营业务统一运作，财务收支统一控制，企业资产统一监管，人力资源统一管理，制度规范统一标准。“五统一”管控，不是“头痛医头、脚痛医脚”式单方面，而是在集团体制机制和经营管理模式上的深刻变革。从内容上看，横向上涵盖了人、财、物和供、产、销各个方面，纵向上压缩企业层级，缩短管理链条，做到上下机构不重复，业务单元不重叠，形成了一套较为科学、灵敏、高效的管控运行机制，实现了生产要素的优化配置，以及决策、经营、管理的协调运作，增强了集团聚合力与核心竞争力。从其所取得的效果看：
1）在统一主营业务运作上，通过压缩管理层级，集并二级公司，取消法人，集团二级公司由原来的14个减到5个，核算企业由过去的80多户减少到17户。对各产业板块分别实施资源要素的集并整合，打造集约的粮油仓储、贸易、加工和物流产业，实行集团统一运作，走专业化分工，集约化经营，一体化管控，规模化发展道，大大降低了运营成本，提升了管理效率。
通过，粮食仓储产业实施一体化垂直管理后，企业管理人员由过去二级公司时的115人减少到不足10人，每年仅干部电话费、交通费等各类补贴就节省102万元。万吨存粮由过去的27人管理下降到不足5人，新建的利达粮食现代物流中心甚至创下了1个人管理1万吨粮食的全国同行业领先水平。仓储产业由过去每年亏损2000万元，到目前每年创利2500万元。
2）在统一财务收支控制上，组建了集团财务中心，实行集团系统财务一元化集中统一管理，实现了融资权、资金调度权、资金使用权、对外投资权的集中管控。正是基于此，天津粮油集团才能在不到5年中集中了近10个亿的资金，建设了利金面粉二车间、静海粮食现代物流中心、军粮城物流、东丽库等重大项目建设，实现了主导产业规模升级上水平。
3）在统一企业资产监管上，一是对企业资产购置、使用、处置、转让等由集团直接操作，实行全程动态管理，保障了国有资产安全。二是组建集团物资采购中心，实行集团统一采购与管理，通过编制采购预算、严格采购与领用程序、定期进行预算与支出对比分析、严格执行“三比一算”采购原则等，大大降低了费用开支。三是成立集团基建办。对企业基本建设投资项目，实行审批、预决算审核、招投标管理、项目验收等全程一站式管控，彻底解决了过去项目投资疏于监管，违规操作和盲目上项目铺摊子等一系列问题。四是集团统一盘活土地资源，以存量换增量。由集团统一运作企业退城近郊，通过土地置换，在土地存量没有减少的同时还获得了宝贵的发展建设资金。
用这些资金投资3.5亿元，天津粮油集团建设了国内一流的“利达现代粮食物流中心”，粮油储备仓容达到70万吨，粮食年流转量达到200万吨以上，成为确保天津区域粮食安全的重要支撑和“北粮南运、南粮北调”的流转平台。高丽在视察时，给予了充分认可。
4）在统一人力资源管理上，天津粮油集团组建了集团人力资源管理中心，统一对集团系统人员进行调配与管理。大力推进劳工制度，合理分流安置富余人员，彻底解决冗员和劳动效率低下等问题。建立长效的人力资源培育、引进、培训和选拔任用机制，重点抓好经营者、高管人员、技术工人三支队伍建设。
在实施“放心馒头”工程中，人力资源中心可以从全系统企业中快速调集人员，充实到主食生产车间，了全市放心食品生产供应工程的顺利推进。
5）在统一制度规范标准上，构建起符合现代企业制度要求的统一规范、权责明确的制度管理运行机制，彻底改变了过去那种一企一策，制度不统一，规则不确定，行为不规范，政令不通畅，战略难实施的混乱局面。统一了标准，规范了行为，一切都在制度框架下规范行使，阳光操作。
通过统一制度标准，清理了各类小三产和小金库，根除了资金体外循环；清理取消了不必要的办公电话和通讯补贴电话近700部，费用开支减少了四分之三；实施的集团系统车改，按5年前价格水平计算，5年来也要节省3000多万元以上的开支，而这些都直接为企业的利润，为企业的市场竞争力。[详细]
高斌说：“发展的过程，就是思变的过程，不思变就看不到发展机遇。对企业来讲，只有不遗余力地深化调整，才能获得持久的发展动力，在变革中实现可持续发展。”去年六月份，天津粮油集团领导班子又进行了新一轮调整，深化“五统一”管控，实行了管控与分权运行相结合的发展模式——
管控：遵循效率优先原则，根据新的运营架构，建立起以战略、财务、资产、人力资源和制度管控为主要内容的新的管理体系，使集团成为战略决策中心、财务控制中心、资产监管中心、人力资源配置中心和制度管理中心，清晰了权责，细化了管理，集团上下围绕着同一个发展战略目标努力奋进；同时改进管控方式，集团总部对各业务板块建立了战略目标管理、预算控制、绩效考核、审计稽核、风险防范、服务支持等八项新的经济运行控制体系，由集团总部新调整后的8个职能部门协同负责具体实施运作。从而形成了反应灵敏迅速、能够为企业经营发展提供有效支持、监管和服务的管理运行机制，确保了集团总体战略目标落地。
分权运营：按照专业化分工与发展的原则，在实行统一管理基础上，重新划分和确定主导产业各业务板块的职能与权责，由过去的“主营业务统一运作”转变为分权经营，培育打造集团多个盈利增长点，确立了集团六大创利中心和四家管理型企业，对六大创利中心，实行以净资产回报率为主要考核指标的国有资本经营预算考核；对四家管理型企业实行费用预算责任目标考核管理。同时，将企业的经营权、决策权、管理权按照授权规则和流程进行分权、行权和监管，充分调动了一线经营团队积极性，激发了企业活力，实现了效益增长。
5年来，天津粮油集团通过不断深化“五统一”管控，使产业规模不断壮大，经济效益连年增长，职工收入连年递增，集团发展持续走强。2007年集团当年减亏4670万元，实现利润2840万元；2008年实现利润4119万元；2009年创利5678万元；2010年实现利润7110万元。2011年，天津粮油集团积极响应号召，为稳定市场价格，在直接让利消费者2000万元的同时，依然实现创利5836万元。职工年人均收入也由五年前19180元增加到55100元，增长了1.87倍，实现了经济效益和职工利益的协调可持续发展。今年1—9月份，天津粮油集团创利5022万元，完成市国资委下达的年度计划94.13%，超进度19个百分点，继续保持可持续发展势头。5年多的时间，发生了的历史性巨变，“粮油、粮油速度、粮油效益”创造了科学发展的斐然成就，使天津粮油集团成为全国区域同行业排头兵。[详细]
国有企业优秀经营管理者应具备的基本素质：
国有企业优秀经营管理者必须要具备3项基本素质条件：
·思想素质。素质是方向。作为一名优秀的经营管理者，必须要具备坚定的理想与敢于担当的。与担当是一种的品格，一种必备的履职素质与能力，一种过硬的工作作风。
·职业素质。素质是基础。就其核心与实质来讲，就是要体现“责任与奉献”，用一颗的心去回会。
·工作能力素质。能力素质是前提。其实质与核心内容就是要体现“创新与魄力”。创新就是要敢于干前人没有干或干不成的事，只有走在别人前面，创新才不是一句空话。
培养优秀国企经营管理者，组织应做好以下工作：
重点抓好四项机制建设：
·解放思想，构建起不拘一格的培养选拔用人机制。
·强化培养，建立起全面提高企业经营者综合素质的培训机制。
·实干锻炼，建立促进企业年轻经营者健康成长机制。
·加强监督，建立起经营管理者监督约束机制。
经营管理者个人应在六个方面下功夫：
·要在努力提高自身的德才素质上下功夫。
·要在不断提高科学决策能力上下功夫。
·要在不断提升管理创新能力上下功夫。
·要在不断提升担当能力上下功夫。
·要在不断提升沟通协调能力上下功夫。
·要在不断提升学习能力上下功夫。[详细]
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