假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，然后再来说其他做事情的方法。
但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了，所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
企业里面还有个难题，就是什么样的人是，这几乎是全世界范围内的难题，不管是哪个公司。很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E，Energy（活力）、 Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、Execute（执行力），这4E是GE对人的评价。后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师。伊梅尔特最近被换掉了，只做了16年，为什么被换掉？认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票一般。
那么怎么评价一个人？对企业内部来说标准就更多了，包括学习、、团队、创新、敬业、廉洁，每个人都会说出不同的东西。标准有什么用？两个作用：第一，选人时有一定依据。每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面；第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的人，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。
我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。
所以，当所有性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业里面有意识地不断去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。
谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134条，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。
比如说有一条“你能自嘲吗？”如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。”这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持。
第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他也有职责，早九晚五，对人也不错，不贪污不，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。
第二，效率提升型。在内部搞管理改善，提升效率，比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。
第三，业务扩展型。建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的。经理人必须要有发展，必须要有市场份额，必须要竞争。他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说的对吗？很对。这就属于扩展型的经理人，没有真正对行业提升性的转变，但是他也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业。比如中国的地产行业在过去20年，谁胆子大谁就赢，胆子一小就完。但并不都是这样的行业，也不知道哪天行业会转变。
第四，战略转型发展型。会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断发展公司，不断有新的主意出来。我们要进入什么新行业？行业里面怎么转型？要用到什么新技术？商业模式能不能调整？是不是可以跟上社会、经济发展的步伐？当然不是只做这个，下面的工作也是要做的，包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。在这种经理人眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定有新的创新的东西出来，这常难得的经理，少见。
第五，可持续发展组织再造型。可以发展组织，不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。
先说价值创造。企业存在的本质是什么？人类社会有不同的组织形式，但所有的组织形式都是为了和自然界进行物质交换，这个过程中人类的生活、生活水平变得越来越好。人类其实很简单，就是衣食住行。中粮是搞吃的，中化是搞用的。别看中化这么大的企业，从事石油化工有炼油厂，从原油进来，到化工品出来，有物理反应、化学反应，最后生产出一片塑料膜。中粮出产两只鸡，中化把鸡包起来，一点不复杂，最终还是关系到生活。
人类社会的发展，最终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率。我们70年代末上大学的时候，为什么买个鸡蛋那么难？为什么今天的鸡蛋不值钱？不是钱多了，而是鸡蛋多了，养鸡的多了。为什么养鸡的多了？因为效率提高了，整体社会物质供应提升了，这种交换和效率的提高，是通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高，人类社会就没有财富形成，财富形成过程就是价值创造的过程。
价值创造在企业里的实现有很多方式，最大的是体现在资本市场、和市值上。比方说亚马逊连亏20年，最近刚刚盈利，变成全美市值第二、第三大的公司，市值大约5000亿美元左右。它亏损那么多年，怎么会有5000亿美元的市值呢？因为它创造了价值，改变了商业销售模式。比方说Uber一年亏一二十亿美元，但它的市值已经大过了通用汽车。还有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。为什么？价值创造。什么叫价值创造？人们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。
再说企业的价值。过去，对企业来说价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值。这些在目前看来都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业、行业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务，最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受。大企业里面有没有创业者？有没有做价值创造的人？现在大家说BAT，百度、阿里巴巴和腾讯，为什么这三家公司都被外国人投资了呢？为什么都在中国境外上市？国内A股市场还没有这么大市值的公司。当时价值创造的战略眼光在哪？
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所以，组织、企业特别是国有企业的难点，在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。国有企业能不能创新？能不能形成价值创造的过程？在整个价值创造过程中，从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战，我们用什么样的文化、、组织制度和机制来这个创造过程？如果没有这个过程，怎么做企业？怎么创造价值？否则，国家给了你1万亿资产，搞了10年还是1万亿资产，但对手变成10万亿。
什么样的组织人事工作能够激发创造性？这应该成为企业组织人事工作的目标。当然，这对于企业很难，因为任何创造一个新东西的投资一开始都不能被证明是对的。高层次的公司价值创造过程，要有真正良好的企业团队、组织文化、理想和对战略的深刻理解来支持。在过程中如果有人、特别是领导层的人，不断从根本上提否定性的疑问，不断推卸责任，说“我看这个东西不行”，那结果就是真的不行。经济就是这样，不像天气，如果都觉得股票要升，它就会升，因为大家都去买。企业也是一样，价值创造需要团队努力，齐心协力去推动，事就成了。如果大家都怀疑，就真得做不成。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织，才能不断在组织内部产生出很多新的产业出来。
高层次的价值创造，需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源，这些必须合在一起。企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好，其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半，问什么时候掉的？半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了，不可能是好企业。食堂不好，不可能是好企业。设备很脏，不可能是好企业。所以如果企业的团队组织、文化等等地方不好，不可能创造新的东西出来。
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